掌众CEO张敬华：赋能、连接，做开放式的蚂蚁金服

时间：2018-06-04 12:03:03 来源：腾讯

[导读]2014年，张敬华还是第三方支付平台钱袋宝的联合创始人兼COO。此时，移动支付正值风口，伴随着打车、外卖的烧钱大战，支付宝和微信迅速替代现金和银行卡支付。张敬华面临着一个选择。一边是准备在国内IPO的钱袋宝，一边是前景广阔但也前途未卜的新机会。在钱袋宝，他们积累了大量的信用卡支付客户，发现很多用户都有信用卡套现的行为。银行是抵触信用卡套现的，钱袋宝当时的风控策略就是不断跟套现行为做对抗。

2014年，张敬华还是第三方支付平台钱袋宝的联合创始人兼COO。此时，移动支付正值风口，伴随着打车、外卖的烧钱大战，支付宝和微信迅速替代现金和银行卡支付。

张敬华面临着一个选择。一边是准备在国内IPO的钱袋宝，一边是前景广阔但也前途未卜的新机会。

在钱袋宝，他们积累了大量的信用卡支付客户，发现很多用户都有信用卡套现的行为。银行是抵触信用卡套现的，钱袋宝当时的风控策略就是不断跟套现行为做对抗。但他们回访和分析发现，这些用户对资金周转是有硬需求的。

既然用户存在痛点，市场需求真实存在，那这个事情就可以做。2014年3月，钱袋宝内部孵化了一个项目，闪电借款。

闪电借款原本只是一个由两三个人在做的小项目，但没想到数据增长很快，且回款率很高。而且，市场条件已经很成熟，智能手机、移动互联网已经普及，电商、社交储备了庞大的行为数据。钱袋宝内部认为，这是一个切入互联网金融的好机会，希望张敬华独立去负责这个业务，也就是重新创业。

张敬华原本是想拒绝的。他爱研究八字，在他看来，联合创始人就是正官，像宰相，可以和上上下下一团和气；创始人是七杀，所谓伤敌一千自损八百，每天跟下属生气，其实也是伤自己。但是，他又想突破一下自己。毕竟已经和朋友一起干过好几次事业，但每次都是关门或者卖掉结局，他想看看，怎么样能够走得长远。于是在闪电借款的基础上，创业成立掌众集团，目标和愿景是“借钱给十年前的自己”。

2015年3月，掌众集团获得神州付和高德创始人成从武的千万美金融资。

接下来的三年，现金贷业务坐上过山车。2017年10月，趣店IPO市值突破百亿美元时，市场达到顶峰，每天都有十家现金贷公司注册成立。但随着监管政策的收紧，现金贷市场骤然降温，市场上的互联网金融公司，纷纷从金融转向科技服务公司，并开始布局海外。

“市场的大变化，发生的踩踏，是超过我的预期的。”掌众集团CEO张敬华坦诚，“面对纷繁复杂的变化，掌众需要重新定义自己。”

与市场的主流趋势一致，5月18日，掌众集团举办以“掌聚你我，众享科技”为主题的战略升级发布会，宣布开启集团化战略，赋能、出海、连接成为未来的重点发展方向。

早在2017年，掌众集团就提出设立基于大数据风控的金融云平台，让资金、技术、客户、数据、场景方有效协同，降低交易成本，提升服务效率。此次发布会上，掌众集团又发布了新版掌众云SaaS平台，致力于输出标准化的掌众技术。“如果我们的客户资金能力比较强，我们就给他技术支撑，如果客户拥有流量优势，我们就为其提供技术服务能力。” 张敬华说，这样就会把市场上不同的合作伙伴、不同的客户进行最大化的连接，在资金、数据、信息的流动过程中实现共赢。

监管的收紧，银行和大互联网流量平台的入场，互联网金融进入下半场。流量和数据获取、资金合作、风控模型开发、支付通道、贷后催收建设等每一个步骤，如果独立开发或小规模合作都意味着巨大的人力成本和资金投入，因此金融科技公司之间的合作会成为必然。掌众在过去的几年间种下的金融科技种子，到了开花结果的时刻。目前包括猎聘的快惠钱包，天神娱乐的天神贷，中国联通的沃百富等都在使用掌众云SaaS平台。

在地域扩张方面，掌众集团也成了中国金融科技出海的代表性企业，目前在印尼、越南、菲律宾等地实现本地运营。

可以说，这次升级，并不是一次简单的跟风，而是掌众日积月累后的厚积薄发。

张敬华强调稳健发展，但也敬畏速度和规模。

掌众保持着每个月7%的增速。三年下来，积累了大量的数据：2500万用户、10亿+条数据、880T数据存储、440+风控模型、10+产品线。正是积累下来的这些数据，团队锻炼出来的技术和风控能力，为今天的掌众提供了升级转型的基础。

“用户的痛点永远在这儿，技术门槛永远在这儿，不管市场的信号是什么，都不重要，重要的是，这个事儿要长期做下去。”张敬华说。

以下为对话整理：

升级：开放式的蚂蚁金服

《商业与生活》：这次业务升级的六个板块是怎么定出来的？

张敬华：其实很简单，原来都在做。闪电贷超市有，大额分期有，消费分期电商有，海外业务有，金融云去年就有，财富早就做了，但之前没有做整体性的宣传。

《商业与生活》：之前是刻意低调吗？

张敬华：有刻意的部分，我们一开始做公司，内部就一直在强调是“借钱给10年前的自己，”在外部，我从来没讲过。但坦诚说，我们之前也不太重视品牌。理工男的团队都是这样，重视技术，但觉得品牌很虚很飘。现在，我们发现市场上还是需要有自己的声音，需要有空军。毕竟，掌众已经做到一千人的团队了，没有空军，光靠陆军去打，速度还是上不去。

但一个企业家如果天天讲理念，持续去露面、混圈子，也没有太大意义。我应该见什么人呢？应该是想加入我们的团队领导人，这是先拜将，一将带百强，这是核心的。

《商业与生活》：在发布会上，你也提了好几次“拜将”。

张敬华：我们内部策略叫“屯田、拜将、会猎”。公司通过三年的时间账上有钱了，屯田也不错，各种的布局也可以了，接下来，最关键就是拜将。

为什么要拜将，我得有持续的人才进来，得有一批中坚骨干。钱袋宝做了七年卖掉，掌众现在做了三年多，我觉得还能往前走。但人才的事情不解决，你就要在后面去推，越推越累，团队里的每个人都会觉得累，那结局就不言而喻了。

我们现在多元化发展，去拜将，有足够多的人，才能会猎，要出海才能真的出海，要赋能才能真的赋能。我们现在印尼两百多人，如果没有领头人，拖家带口的谁愿意去？我们做了11个分公司，很多是因为当地的人来不了北京，但人才真的不错，那就在当地建一个分公司，由他带一拨人。人才在哪里，我们就把公司开到哪里。

《商业与生活》：支付宝、理财通、PINTEC，从互联网巨头到创业公司都在出海，掌众出海受其他公司的影响了吗？

张敬华：出海是我们对市场环境变化做出的预判。

去年下半年开始，现金贷市场太热了，一天至少开10家信贷公司，传言有一万家信贷公司，我身边很多公司老板都主动找我，说想自己做现金贷，所有的流量公司也都想做现金贷行业。当时，我们就对国内的现金贷已经信心不足了。

所以，2017年5、6月，我们开始布局大额分期，因为大额的周期更长，需要更好的信贷表现，更长时间的信贷表现。同时觉得，市场一定要拓出去，而且我们股东中新控股在东南亚有好几个支付公司，当地的市场我们还是有一些基础的。所以去年下半年就主动在布局，算是未雨绸缪。

《商业与生活》：真正走出海外后，遇到挑战了吗？

张敬华：坦率讲，东南亚的风险比国内高，我们先考察的印尼，发现印尼比国内情况还复杂。国内有数据公司、征信公司、各种流量公司，印尼都没有，数据也更不结构化。但这样一来，他们对大数据和人工智能的要求更高了，这对我们反而利好。你看很多进印尼的公司都撤出了，他做一段时间后发现风险控制不住，也不像在国内能快速收敛。但我们能做，数据越复杂反而更适合我们。

《商业与生活》：为什么没有像支付宝、理财通们重点发展泰国、马来西亚？

张敬华：泰国和马来西亚的金融服务比较周全，市场成熟，新的机会比较少。

我们最近打算做缅甸和老挝，但在东南亚业务拓展不能太快，因为每个国家的合规要求、市场情况都不同，金融很难标准化复制。跟当地金融机构打交道、跟资金端的撮合，是没办法复制的。但这也是好事，形成了天然的门槛，每家都不会太快，都需要在当地投入人力，也都需要时间。

《商业与生活》：掌众在海外的业务是完全自己做，还是会和当地合作？

张敬华：我们先自己做，先自己试错，有数据之后，再和当地公司合作，我们的议价能力就比较强。如果一开始就引入合作伙伴，双方各有想法，反而不容易成功。

《商业与生活》：你为什么觉得一开始合作会做不成？

张敬华：我觉得金融很简单，就是谁控风险，谁作主。如果流量端作主，容易放出问题。

《商业与生活》：大家也都在提技术服务，BAT在做，创业公司也在做。

张敬华：我们技术风控加起来六百人的团队，是有真实的技术能力跟风控能力。我们擅长的，就是把资产端、资金端、流量端做整合。这次集团化，我们发布了掌众云SaaS平台，是在去年提出的金融云平台基础上进行的全面升级，能把资金、技术、客户、数据、场景方协同起来，降低全行业交易成本，提升整体服务效率。这是小平台做不了的，也是独立的征信公司、数据公司做不了，因为他们只服务某一个环节。而大的互联网团队，大的金融机构需要更大的团队去服务，我们希望为头部的这些合作伙伴服务。我们内部定位是开放式的蚂蚁金服。

《商业与生活》：“开放式的蚂蚁金服”和蚂蚁金服有什么不同？

张敬华：我们的头部合伙人，也有愿意跟蚂蚁合作，但是蚂蚁是不开放的，它站在前面，合作伙伴站在后面。我们的理念是，我在后面，合作伙伴站在前面。我们是开放的，开放数据，同时也可以连接不同方的数据。

《商业与生活》：去年监管政策出来后，市场的变化让你震撼吗？

张敬华：事实上，市场的大变化，发生的踩踏，超过了我的预期。

《商业与生活》：开始做掌众的时候，就想到市场会监管？

张敬华：一定会监管，我们甚至主动倡导监管，因为监管来临一定会对头部的服务机构利好，大方向很清楚。但政策的监管不会改变市场的需求，银行不做的这批客户，他们的需求会长期存在的。

《商业与生活》：监管对掌众的发展有影响吗？

张敬华：会影响团队的士气。原来，一件事情可能是三年的规划，现在变成五年或七年，团队心里可能就会有想法。

就像我们去年在不丹爬山去看一个著名的寺庙。要想到达寺庙必须翻越两座山，但在第一座山的山顶就能看到寺庙的风景。爬到一半时，导游就不断提醒得继续爬，爬到山顶再下到山底，再从另外一座山爬上去。那个时刻就特别泄气，很多人停下来了。

创业如果一直是爬坡，反而容易，遇见困难解决困难。最怕的是重复，今年要把去年做的事重来一遍，而且过程的70%都知道。就像咱俩这采访，你要是明天过来跟我说，对不起没路上得再来一遍，那太崩溃了。

《商业与生活》：可以看到，受监管影响，市场上的很多互联网金融公司都在转型。

张敬华：我们为什么能转型，还比较好，比较快，也比较稳，是因为我们一直未雨绸缪，挣钱的同时也在想未来。在耕耘的时候，也要抬头看看未来，即使种地也要抬头看看太阳在哪儿了。

《商业与生活》：很多人觉得，快速发展赚钱和长远生存，在互联网金融领域是个悖论。

张敬华：现在市场有这样一种心态：这个事情每年都很赚钱，一定不能长期赚钱；如果这个事情现在不赚钱，一定可以长期做下来。

但我们希望给市场一个感知，我们会抓住市场机会赚钱，该屯田就屯田，但我们也更关心大的“会猎”，为做长期打基础，修护城河，建门槛。

你要知道，资金供给也很重要，如果没有钱，能去养这么一个千人的团队吗？但当拥有千人的团队时，就可以提供上亿人的服务。

创业：做小生意何必融资呢？

《商业与生活》：我们注意到，在互联网金融公司掌众算是一个特立独行的公司，没怎么拿过VC的资金。

张敬华： 2015年我们从钱袋宝独立出来后，成从武刚好把高德卖给阿里。我们第一次聊完，他就说要投，但提了一个额外要求，说“敬华如果你要我的钱，这轮里面就别让其他的VC进了。”他觉得，既然看准了，就没必要让别人进来增加变数。

实际上，当时有一个VC已经决定投了，项目评审会是12月中旬，他们说“再等半个月，等到这个月完整的数据出来，我们就决定投”。就是半个月，我和成从武见了面，他就先投了我们。

《商业与生活》：就差了半个月的时间？

张敬华：我觉得VC当时有点犹豫。对于一个成立才3个月的初创公司，多看半个月的数据有什么意义呢？又不是B轮、C轮。

拿成从武的投资，还有另一个考虑。我们之前做神州付、钱袋宝拿过VC的钱，当时就有一个疑惑，业务做到最后总会面临一些问题。我们好像形成了路径依赖，做到几百人的规模开始赚钱了就卖掉，最后钱袋宝也是卖掉了。但成从武至少把高德做到了上市，上市后又卖给阿里，带过三四千人的大团队，我觉得他的经验对我们持续往后走比较有价值，所以就想拿他的钱尝试一下。

《商业与生活》：你说的瓶颈，比如卖掉，是自身业务的考虑还是投资人也有退出的需求？

张敬华：并不是因为投资人要退出。

我们自有的市场遇到了瓶颈，当时所有的流量端都开始做支付，如果公司自己没有流量，再往下做非常艰难。我们的团队也遇到瓶颈，钱袋宝做了差不多七年时，团队的斗志、方向感都不是很强，再继续下去很难有突破。

正好遇到一个新的方向，创立了掌众，这是一个好的结果。

《商业与生活》：那为什么后来又选择了中新控股？想过可能又会走一次卖公司的老路吗？

张敬华：当时我们现金流就已经为正了，融资的主要目的是背书。拿个人投资没有拿VC投资，一个劣势是背书不够。随着业务的不断增长，资金供给开始跟不上，但很多的资金端要么要求VC系，要么是上市公司系，因此我们又开始去融资。

机缘巧合，很快跟中新控股达成一致，他们旗下银行、信贷、小贷、互金、P2P都齐全，天然地解决了我们资金供给不足的问题。而我们又很好地弥补了他们互联网抓手不够的短板，互补性其实蛮强。

但我们主观上是不太愿意有大股东的，因此最终做了一个平衡的结构，出让了48%的股份，中新控股成为第一大股东，财务上可以并表，而我们有了两个选择权，未来可以选择收购，也可以选择独立上市。我说这叫“踏半步”，走了一条中间路线，选择权在我们自己手里。关键还有一点，我们觉得当时市场的情况看不清楚，先试着往前走一步。

《商业与生活》：当时市场看不清楚的地方在哪？

张敬华：从e租宝开始，每一年都有各种互金公司爆掉、跑路，我们觉得市场合规、监管都有不确定性。市场变化主要还是对我们的资金合作伙伴影响比较大，因此我们也成立了掌众财富，提供一部分资金。这样，我们就变成了掌众财富、掌众科技、掌众金服三个主体业务开始平行走。

通过三年的时间，我们每个板块都有自己的独立产品，也有一些市场口碑，这次升级也是希望呈现一个集团化、更综合的面貌。

《商业与生活》：创业以来，你觉得最关键的一个决定是什么？

张敬华：2015年，拿到第一笔融资后，决定放大风控。我当时跟成从武讲，用户增长还可以，我希望借这个时间快速爆起来，打算放大风控，降低门槛，原来收得很紧，一百个人放两个人，现在想放20个人。

《商业与生活》：为什么想快速做大用户，要放大风控？金融不讲究稳健吗？

张敬华：我认为，要先做大规模，再去分层。一上来就分层，那做的就是小生意。做小生意何必融资呢？

所以，要先积累数据，积累坏的数据，也积累好的数据。我当时有一个判断，如果门槛迅速打开，马上会很多人来借钱。这笔账算下来，会比流量投放还省钱。印象特别深，2015年3月拿到钱就直接放贷了，一个月就做到了接近两亿元的交易量。

《商业与生活》：担心没收住公司就垮了吗？

张敬华：金融这个事儿特别磨人，实际上是拿钱换时间。不快速试错，如果磨了一年的时间发现不成，才是最恐怖的，时间全搭这儿了。

实际上，通过风控去换量的方法在内部一直存有争议，团队主管认为这样做风险性还是比较高的。但我当时关注的就一点，业务到底能不能起来，因为贷款不是一个大规模投放就可以做大的事情。贷款是有时机性的，一定要靠口碑。需要钱的人自然去找你，不需要钱的人去打扰他也没有用。你看，市场上很多人做贷款投放广告的基本都消失了。

《商业与生活》：出现风险了吗？

张敬华：过程还是心有余悸的。那时候我们催收缺人，催收主管当夜给我打电话，我说你就招人呗，招不来人销售上，销售上不了主管上，整个销售团队都在打催收电话，行业里当时还有传闻说，掌众销售都在打催收，掌众要完了。但我想法比较简单，就是通过这个事儿自然团队就忙碌起来了。

当时逾期大概出了六千万元，但一天注册用户就突破一万了，业务马上就转起来了。当然逾期的风险表现会让新的VC和新的资金端有顾虑，他会觉得你风险放大，这个不一定靠谱。但成从武觉得我逻辑是对的，金融最终做的是客户，如果客户在这儿聚集了，后面都不是问题，还给我们追加了一部分投资。

《商业与生活》：这是很大胆的一个尝试。

张敬华：其实，大量的客户我们是不敢放的，还是走了一个很保守的策略，一整年放款通过率大概5%、6%左右吧。我们特别清楚，团队里没有还特别强的风控，我们的底子是支付团队，做技术、运营还可以，但一直没有找到合适的CRO（首席风险官）。CRO贾志东加盟是在2016年3月。

《商业与生活》：CRO为什么难找？

张敬华：当时市场上有大量的人从美国回来，从银行出来，还有传统互联网的，很多人给我推荐风控人才，但都不是我们最想要的人。银行的太传统，国外回来的又不太接地气，纯互联网的比较激进。风控是掌众的核心，这个人如果不合适，还是有问题的。贾志东来在FICO工作过几年做模型，又在民生银行工作过几年，还是北大的数学系的博士。他本身的逻辑性很强，又很接地气，不是那么的强银行属性，但在民生又推动了在线的模型化，我就觉得他很适合。其实，我做的事情就是银行在线的信用卡发卡，只是我以更加数据化的形式去发卡。我们找了一整年的时间，但跟老贾聊了一次，就敲定了。

《商业与生活》：贾志东当时怎么看掌众的表现？

张敬华：他说，敬华你们的数据太好了，既有好的数据，又有不好的数据。因为，风控不仅仅是光有数据，还要有数据仓库，要有筛选机制，能让风控的人去跑模型。

老贾入职后，我们开始放量，数据表现比原来更好，逾期率都不超过2%。到2016年10月，香港上市公司中新控股找到我们，就是因为觉得我们的标的是非常符合他们的要求。

《商业与生活》：业务增速怎么样？

张敬华：从规模上看，我们每个月基本上保持在7%左右的增速，我们一直是希望能形成匀速的增长。

金融是典型的搭积木过程，激进的把资产端放上去，催收跟不上，催收质量一变差，会产生很多负面影响，所以匀速往前走是最好的。

人生：没有好坏，只有平衡

《商业与生活》：创业后，你会焦虑吗？

张敬华：我的思路特别简单，只问耕耘不问收获，遇到问题解决问题。未来的方向是清晰的，目标逐渐在形成，那遇到困难怕什么呢？

《商业与生活》：身边的人怎么评价你？

张敬华：大师。现在叫我金融圈里面算命最好的，算命里边做公司做得最好的。

《商业与生活》：你会算命？会给自己算吗？