从设计师到数据控，特赞的to B转型

“中国很多初创公司在美国都有个对标，跟投资人交流的时候，他们很容易理解。特赞发展到B轮，有了很多变化，我们在美国也没找到对标，只能给自己一个新的定义。”特赞创始人范凌说。

4月16日，设计、创意、营销企业服务平台特赞宣布获得千万美金级别的B轮融资，领投方为赫斯特集团（Hearst）旗下的风投部门赫斯特资本（Hearst Ventures），红杉资本中国基金（Sequoia Capital China）、线性资本（Linear Venture）、靖亚资本（Eminence Ventures）、Skip Battle 和朱钦骐（David Chu）跟投，其中红杉是特赞的A轮领投方，而线性更是从天使轮跟投至今。

范凌直言，特赞发展到今天，有点“歪打正着”：“我们本来没想好是否做to B，后来to B业务发展很好，现在打算坚持下去。如今的特赞对中大型企业价值更大。”

每家大企业都有自己的资源，但消费者需求太多、变化太快，市场无限扩张，资源却不可能走上圈地模式。尤其在人力资源层面，即便公司非常有钱，也不可能无限招人。“一些大公司的CEO，要负责每年50%的业务增长，但公司不可能允许他增加50%的人力成本。这些公司就必须要大量采购服务。”范凌说，因此，to B服务如今被空前重视。

具体到特赞提供的设计、创意、营销服务，大企业的需求更是旺盛。在体验升级的时代，一套设计用两年的模式再也行不通。更多的商品，更多的门店，更多的线下活动，大企业曾经爱用的“品牌赋能”愈发令消费者审美疲劳。因此，他们迫切追求方案的“千人千面”，越大的企业，越开始重视在消费者面前的个性化。

范凌举例说，这种变化从设计师市场就可管窥。其一，越来越多的个人、小工作室受到发掘，需求从头部设计公司分散开来；其二，跨国的设计合作愈发常见，比如星巴克中国去年在特赞采用了1/3以上的海外供应商；其三，本土化的设计追求开始呈现，如联合利华在中国多个城市特意采用城市本地的设计师，提供有本地特色的内容。而这些已经发生的变化，全部指向了“更多个性化需求”的时代趋势。

如今线上和线下打通，不能只是商品不一样，要形式、体验全都不一样，不然就打不出差异化。在一个品类里，以前10000个消费者用10种商品就能满足，如今大概要100个，而且还在增加。极端一些，假如将来10000个消费者需要10000种商品，对设计、创意的需求就会高得无法想象。

范凌表示，这种趋势不仅给特赞这样的平台带来机会，也让设计行业本身发生了变化。趋势有二：其一，由于大中型企业追求高度个性化、丰富的变化，将愈发减少自身雇佣设计师的需求，而在不同的方案选择不同的外部设计师；其二，为了满足暴涨的需求，设计供给端也面临拆解，越来越多个人和小团队将离开大型设计公司，发挥自己的个性。

设计、创意、营销类的工作，有很多都更适合小团队来做。但过去，从业者连接市场的路径很长、渠道很少，小团队接不到订单，就只能抱团组成公司。如今我们能观察到公司的拆解，比如08年金融危机结束后，很多失业者也没再回到公司，就自己干下去了。

“按时按需调动资源就是大趋势。在这种需求趋势下，供给也应分散，资源就会被切碎。”范凌总结道。

而切碎后的资源分配可能极不均衡。“台湾、香港、纽约、韩国、日本、荷兰的设计创意供给过剩，商业需求不足；中国的东南沿海，商业机会巨大，设计供给不足。这就是平台发挥的地方了。”范凌说，特赞和荷兰大使馆，及美国的一些设计院校都展开了长期合作，力求将这些分散的资源用于日益增长的需求。

特赞决定走上to B之路，2017是关键的一年。去年，特赞的人员扩张了一倍，而to B业务增长了10倍。如今，特赞已经服务了8000多家中大型企业，客户包括联合利华、星巴克、阿里巴巴、平安、蚂蚁金服、雀巢、霍尼韦尔、优酷、优信、Vivo 和奥迪等知名公司。面对这些大公司的需求，范凌总结道：高质量、数据化、全流程是如今大企业转型的需要。

特赞是个平台，平台上的个人、企业、小工作室能根据企业需要提供不同的设计、创意、营销服务。以前，我们把这个资源的“池子”做好；如今，我们得建立“自来水系统”，让资源调用更方便，供给和需求的匹配更高效、更合理。

范凌说，B轮开始，特赞对人才的需求将更旺盛。他们一方面打算建立人工智能实验室，专攻设计、创意、营销的数字化、智能化；一方面也要加速特赞的海外进程，笼络更多资源和业务。“希望2018我们能有5倍的增长。”

“我们其实挺忌讳把自己局限在某个行业里的。虽然设计、创意、营销是特赞的起点，我们更关注的其实是企业智能化，是高端服务和非标服务上达云端的过程。”范凌说，特赞转型的重点，就在于此。

在大量实操中，特赞观察到一个问题。比起普遍位于云端的消费者数据，企业自身的数据就像一个个孤岛，即便那些很强大的互联网企业亦然。“公司上个月做了什么，怎么做的，做得好不好，很多公司缺乏一个像样的数据库。这样，知识就只是沉淀在员工脑子里，而非整个企业的资源池中。”

范凌将企业的“上云”分为三种境界：

文件上传云端；

工作流程在云端实现，比如SaaS；

资源放在云端，方便随时调用。

“很多to C的大企业，一半成本都在设计、创意、营销上。投放结束后，企业会监控流量，但是其实不太会存储资源本身。”范凌举例说，“比如一个视频广告做得不错，公司要复盘，还得去投放的视频网站看。至于这个视频怎么拍的，谁做的，命中什么人群，什么调性，具体执行的员工知道，但公司不存储这些信息。没有这方面数据积累，就容易依赖老员工，就不容易确定什么样的设计师适合公司的需要，结果每次都得重新做，浪费很多力气。”

特赞认为，这些应该被存储的信息，一开始就可以数据化。特赞如今的核心服务，是对提供非标服务的人和组织进行数据描述。直白地说，想要找到最合适的人完成最合适的任务，就要描述传统意义上“抽象”的能力。这种描述分为两部分，一部分是供应商对自身能力的描述（特赞审核），一部分来自数据挖掘。

比如说AI识图，一般公司识别图片里的猫、狗、马，而特赞识别图片的年代、风格、字体、调性，识别图片生成的方式。那么假如虎嗅来找我们，虎嗅需要一个极客的设计，我们就能很快描述出极客设计的要素，并匹配最合适的供应商。

范凌观察到，面对快速变化的消费者需求，传统的to C大公司如今都有极强的危机感。“联合利华、雀巢这样的公司，压力可能比腾讯、阿里更大。但相对来说，他们改革的动力也就更强。因此特赞就能很好地服务他们。”

至于供给端那些被“切碎”的供应商，尤其个人和小团队，范凌也有一个模糊的设想：除了为他们带来更多业务，也应该让他们不失去在公司的便利。“应该有一个解决方案，让他们即便不在公司，也能享受福利和保险。”

而这就是特赞更长远的目标了。

同为创业公司也想求报道（请猛戳这里或加编辑微信 zy514035492 ）？只要你们对产业正在产生影响、或未来可能有颠覆效应，就都是我们的关注对象——无论大小。