请回答2018，数字营销的焦虑

非常明确，中国的数字媒体进入了一个数据帝国时代。BAT 的帝国江山稳如磐石，直接或间接地控制着各种内容类型和内容形式的数字媒体平台，还有几个少数希望跻身到帝国行列的次级平台虽然也在努力崛起，但无法改变已经形成的格局。

历史事实证明，帝国时代每次的到来，对生产力和经济的发展，都首先有明显的促进作用：

「车同轨，书同文」，标准的统一带来了流动性的增加，创造了更繁荣的经济。今天大型的数据帝国，各自推出的广告平台，都是促进广告主更高效获取到流量 / 注意力 / 粉丝关系的生产工具。这些广告平台是真正的人工智能驱动的、利用了海量用户数据的智能平台，并且具有极强的网络效应：广告主越多、用户越多、越会使得平台的数据量、算法和收入都保持几何级的增长。

而这些数据帝国平台需要持续做的，一是不断的把内部自己的子平台数据打通，使得平台的智能性更高；二是不断利用自己的流量规模优势和数据，发掘进一步打通的价值潜力，吸引看上去有可能长大的新平台，或接受自己的投资，或整合进自己的广告系统。

然而，历史上并没有过长生不老的帝国。 所有的帝国走向衰败有最常见的两个原因，一是横征暴敛，二是土地兼并，二者都会最终导致经济系统的崩溃。从 「普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣」，再最终走到民不聊生、揭竿而起、改朝换代。

当然，我们刚刚到数据帝国的全盛时期，谈崩溃实在是太早。但是，当帝国到达顶点之后，长长的下行曲线里行为模式的变化，则是非常重要的环境变化趋势，值得所有需要借助数字媒体平台、展开数字营销的品牌和行业从业者好好思考。 这也正是2018年开年，我们需要考虑的高度。

品牌的焦虑

对于品牌而言，特别是那些需要依赖数字媒体平台展开大规模、持续营销的大型品牌，在数据帝国时代有两大的焦虑：

品牌的浅层焦虑：流量税成本的不断增加，如何应对？

如果把各个媒体帝国广告单价过去几年的增长，拉一条曲线出来，那么增长的趋势是相当惊人的，绝对大幅跑赢 GDP 的增长。同时，考虑到这些媒体帝国自身流量总量的高速增长，可以与这些媒体帝国平台利润的几何级高速增长相印证。

随着品牌客户数字营销预算占比越来越高，以及数字营销预算越来越集中在几个大平台上，平台广告系统的竞价规则和底价的调整，会变成大型品牌主一个越来越大的成本的变量因素。如何找到降低平台成本的方法，将会成为数字营销竞争的一个重要的战略竞争点。

品牌的深层焦虑：缺少数据和数据使用能力的自己，会不会有一天被帝国开始降维攻击？

数据帝国一开始只愿意做有网络效应的商业模式：通讯、媒体、零售…… 然而当帝国发现自己有太多的关于某个行业的数据，以及该行业的竞争门槛也越来越低的时候，则会有难以抑制冲动，进入到某种类型的 「自营业务」。网易严选、京东自营、淘宝心选…… 这些背后是帝国开始进入了诸多的快消品行业；不大的内容行业就更加不必说了，平台已经基本上投资或者控股了大部分的头部公司；金融行业，各大平台也都有几乎全牌照的产业布局；智能家居和消费电子产品，估计会是下一个平台进入的重点行业；更未来的智能汽车，当然也没有任何帝国错过进入……

从另外一个角度看，也许未来的发展趋势就如曾鸣教授所说：不存在独立的制造业了，所有的产品都必须同时提供某种服务，而大部分的服务必然是数字化的。因此，今天的大型数字媒体平台，有更大的基因优势跨越到制造行业中来。也许，很快，越来越多的广告客户会发现，平台既是自己必须花费巨额广告费的媒体，又是自己直接的竞争对手，这对品牌来说才是更大的焦虑。

焦虑是很难彻底消失的，但是有一定的缓解的应对之道。

品牌的应对之道：如何 “与狼共舞”

对于今天还可以居安思危的品牌来说，拒绝和平台合作，只是把头深深埋进沙子的鸵鸟心态，而且在竞争中也不现实。但是如果不持续思考自身和平台的关系，则的确有越合作、越不利的战略困境。最积极的态度，应该是学会与狼共舞，但是要按自己的节奏来跳。

时趣通过与中国数字共同成长、服务整体行业、顶尖企业客户的多年经验，总结了当前市场上大型品牌的成功和失败的经验，提出了三条战略层面的建议：

1、用好大平台广告系统之外，更积极的拥抱碎片化的自媒体生态和提升自身的创意供应链效率（Creative Supply Chain）

今天帝国之间的竞争，最重要的战场是在自媒体生态系统上的竞争，各个帝国都在努力吸引更高质量的内容自媒体（包括各种内容形式和主题），进入到自己的流量体系中来。内容自媒体和帝国之间，有着微妙的关系，弱小的时候依附，强大了之后博弈，帝国对于自媒体自身的盈利都持鼓励的态度。

自媒体生态本身的流量，已经形成了一个相当的规模，并且自媒体碎片化之后带来的受众精准化，逻辑上来说流量质量更高。

但是，品牌在使用自媒体进行营销的过程中有两个障碍：

一是碎片化带来的管理难度，特别是大平台实际上对自媒体的数据统计能力进行了限制，使得品牌大规模统计自媒体效果非常困难；

二是自媒体的传播效果对创意的要求，比投放平台的广告系统要高很多。真正有效应用自媒体的方式，并非是简单通过自媒体本身的曝光，而是把自媒体的受众作为一类典型消费者的引爆器，用优秀的创意 X 自媒体对忠诚粉丝的影响力，调动自媒体忠诚粉丝的参与，从而形成一个有效的波纹扩散。

如果品牌自身的自媒体的内容和运营质量足够好的话，一样会有相同的效果。过去大量的成功案例说明：社交创意质量高、社交分享参与机制设计好的营销，创造流量和 ROI 的效率远远高于平台的广告投放。

面对这些趋势，品牌需要去反思自己在媒介采购和创意采购的历史做法是否需要进行调整。

过去品牌的媒介采购依赖于第三方监测公司和媒介平台提供的数据，内部管理风险低，容易规模化操作。而今天的现实是，碎片化自媒体数据统计困难，且需要大量一对一沟通，如何把这个工作做好做扎实，自然会是一个品牌表现的区分点。另一方面，碎片化、快节奏、高频率的媒体使用方法，也会带来对创意供应链的挑战。

过去那种 4A 广告公司习惯的一年两到四次大型战役，花一个月构思、一个月制作、一个月执行的创意节奏和效率，完全没法适应现在的媒体环境和消费者行为习惯，因此品牌必须找到能够适合今天碎片化媒体时代节奏的创意供应链合作伙伴。

2、品牌需要建立自身的数据平台，特别是对于自身用户，要有数据帝国所无法掌握的数据维度。

品牌需要建立自己对消费者的数据平台么？这是不少品牌管理者咨询时趣的核心问题。从战略的角度来看，答案当然是毋庸置疑的。然而，很多品牌的 DMP，目前仅停留在某种广告投放的历史数据备份的阶段上，或者品牌建设了 CRM，但是仍然停留在简单的消费者的购买频次和 SKU 数据的积累上。结果，很多品牌开始觉得，似乎花了半天力气建设的数据平台，并没有产生如预想的真正价值。

而真正的答案是：品牌最需要积累的用户数据，是基于对自身业务目标出发，消费者深度的行为模式数据以及消费者的身份特征数据。

举个例子，奶粉品牌需要积累的有价值的消费者数据，是为了 “更懂目标用户”，包括在生育和婴儿喂养的各个阶段的消费者，最有效触达他们的方式是什么、在消费决策时考虑的因素有哪些，以及这些不同类型的消费者，都有哪些个人特征。

这些数据的搜集，本身不是简单的在现有的 IT 系统或者数据平台上布点取回数据就可以了，而是要分三到四个环节——

第一，要首先建立起一个数据驱动业务的战略框架，根据这个框架，再发现哪些重要的数据目前没有搜集的渠道和方法；

第二，针对性的去设计搜集这部分数据的机制，这些机制包括有针对性的营销活动、广告投放和设计得当的调研问卷；

第三，当数据不断流入的时候，再通过这个数据驱动的系统来调整企业相关的其他策略，以及继续不断加深对核心消费者数据的获取和理解。

品牌用这种方式积累下来的数据资产和业务能力，会成为品牌的护城河。当数据帝国未来携他们的数据优势，成为品牌的竞争对手时，这些才是品牌真正的护城河。

企业积累消费者的深度数据，明显有三个方面的价值回报：

1）提升销售效率，特别是在线电商的复购率，要完成这点，辅助条件是：必须打通数字营销和在线销售的部门的 「墙」；

2）对核心消费者的数据画像越清晰，越有利于提升通过大型广告平台来精准获客的效率，也有利于提升创意的准确性。这点的辅助条件，是投放过程需要和广告平台进行更深度的数据交换或特殊合作，目前这种模式需要在一定投放规模下和广告平台进行专项沟通；

3）这点可能是消费者数据创造价值潜力最大的地方，就是用数据资产支撑品牌商业模式和用户体验方面的创新， 然而这点需要的辅助条件，往往是最少的品牌能够具备的——具体在下面的文章部分详细展开。

3、品牌需要形成把自己建设为新型平台的战略思路和组织能力。

未来的商业模式之间的竞争，都是平台对平台的竞争，没有平台效应的商业模式，很难最充分的体现出数据驱动的价值，长期来看，会在竞争中被其他平台型企业覆盖。

平台的重要使命就是高效的促进供需双方合作，形成新的价值。从这个角度重新解读企业：

今天的大量产品型 / 服务型企业，先是拥有了大量的渠道、销售出大量的产品、创造了大量的消费者；当进一步获取了和这些消费者稳定的数字关系和更丰富的数据时，这些公司就在向着拥有大量用户的数字化公司进行着演变。

然而，把消费者数字化、进行用户运营这个过程，企业需要投入大量的资源，这些投资最终取得回报的关键，是在于品牌是否能把自身的用户资源，转化为平台的优势，根据对于用户的理解和数据化运营的效率，更加高效的给用户提供新的服务，不管这个服务是 「自营」 的，还是通过第三方来提供的。

在这个商业模式的进化中，最终传统品牌能够演化形成 “更大的用户粘性——更丰富的用户数据——更有效的匹配新服务的能力——更多的供应方愿意加入平台——更大的用户粘性” 的网络效应。

举个简单的例子来说明上述的商业模式转变：一个大型的餐饮服务公司，每天都有数十万消费者的进店消费，首先通过会员系统，和其中核心的消费者建立起稳定的数字化会员关系，通过会员运营来形成一个平台，更高效的进行原有餐饮服务的促销；当平台有一定的规模后，开始引入新的服务价值：从第三方引入的服务，是在平台上给会员进行食品、食材的电商销售，以及针对周边外卖订餐的送餐服务；新增的自营服务，是针对亲子会员提供的家长带孩子在线下店面空闲时间来学习简单厨艺的体验服务，以及继续根据会员的反馈数据来寻找新的需求，来继续引入创新的服务价值。

上述这个品牌平台化的商业模式转变，对大量的公司而言，是一个复杂的、有一定风险的内部创新甚至是内部创业过程，因此决策机制复杂、风格保守的企业，在这个平台化的策略面前会觉得风险过高，甚至觉得是偏离主业，这反映出领导层本质上还是没有理解平台商业模式，以及没有理解用户数据价值为什么在平台商业模式上能爆发出最大的收益。

CMO（营销管理者）的焦虑

CMO 的浅层焦虑：如何实现刷屏，和更多的刷屏？

在数据帝国时代，一掷千金的巨星代言、一句直指人心的品牌口号发布、一次豪赌般的综艺冠名，这些举措在市场上变得更多，但也在变得让 CMO 和 CEO 越来越难以有真正的安全感。而更能让 CMO 感觉到心满意足和充满存在感的，似乎更是一次成功的、用户自发的刷屏。也有会人反驳说，大量的所谓刷屏都只是在小圈子里的自 High，难以统计刷屏的实际效果等等。这些反驳有自身的道理，但是刷屏无论如何也仍然还是一个衡量营销创意有效性的角度：有多少受众，愿意通过自身社交媒体的转发，支持和参与品牌的营销创意。

因此 CMO 的一个课题就变成了，如何实现频繁的刷屏？这是一个创意质量问题，还是一个概率问题？按照经典的营销认知来看，当然是创意质量问题，好的创意才会实现刷屏的结果。然而，根据时趣对刷屏频率相对较高的广告主客户的深度调研，发现的结果却是：这其实更是一个概率问题。 其实，你看到的每一个刷屏级营销作品背后，都有更多的没有成功的努力，持续的、更多的创意努力，才会带来更多的刷屏。

所以这里有另一个有趣的话题值得关注：以互联网公司为代表、也在逐步扩散到更多品牌公司的一个现象是：甲方市场部的规模似乎在变得越来越大。大量的营销工作都变成了品牌自身大市场部自身端到端完成的工作，改变了过去大量工作依靠营销乙方生态完成的品牌管理模式。也有人把这个现象称之为营销行业的 「去乙方化」。

这个现象背后的合理性，是因为甲方 「刷屏」 的需求，驱动着更多数量、更快节奏、更快反应速度的乙方营销服务的需求，当甲方发现营销服务市场上的乙方似乎难以提供这样足够令甲方满意的服务时，才逐步走上了扩大自己的市场部团队，in house 来解决自己迫切的营销需求的模式。

再加上互联网公司现阶段的高薪与期权诱惑，整个乙方行业向甲方人才流动的趋势可以说是触目惊心。但这个现象真的代表着未来营销管理的发展趋势么？营销工作会不断内化成甲方大市场部的内部职能？

冷静思考下来，至少有三个理由让我认为，“大市场部”只是阶段性的产物： 1、社会专业化分工的比较优势规律；2、营销人才能力成长的规律；3、营销工作对不断变化和创新的内在要求。假设甲方的大市场部持续发展下去，组织内人才所面对的营销问题和信息宽度，其集中性远远高于在乙方的人才所面对的信息输入环境，逐步会使得甲方的营销工作者的学习速度下降；而营销工作本身，创意的多样性和变化需要不断的有新鲜的视角和想法来进入，最优秀的专业人才还是更大概率的能在专业性的服务公司内发展。

以上这些原因，将会使得大市场部在外部的专业创意服务公司能够跟上客户的需求时，慢慢的开始走向正常的状态。

CMO 的深层焦虑：如何体现营销对业务创造的价值？

当业务增长出现问题的时候，很多情况下 CMO 会被第一时间指责：营销没有做到位。然而 CMO 最大的委屈是，增长的问题往往不是由营销一个因素造成的，而 CMO 对于其他因素的改变并没有话语权。甚至很多时候，CMO 由于能够听到消费者直接的声音，会发现阻碍增长的更重要的原因，是由于组织架构和组织文化的问题。但是，关于后者，也只能视而不见。这种现象在 CMO 的职业生涯中是一种常见的挑战。

在这种压力下，某些营销管理者甚至会希望把增长的压力转移到外部去，因此试图和外部服务商签订所谓的销售业绩对赌条款，希望外部服务商来承诺解决销售增长问题。仔细分析，这明显是一个缺乏可行性的方案：如果增长的问题是由内部其他因素导致的，外部服务商不可能真的解决这些问题。

另外，如果本来要购买的是外部服务商的专业营销服务能力，而敢于和愿意做销售业绩对赌承诺的服务商，往往是因为自身在专业性竞争上并不占优势，才愿意接受这样的承诺。最终，往往这种合作背后，品牌既没有获得营销专业服务上的价值，也没有获得理想中销售的结果。

CMO（营销管理者）的应对之道

对于以上两类焦虑，时趣结合自身 100 多家大型品牌管理者的合作经验来看，能够给出的建议是：

1、CMO 应该带领采购部门一起，重新思考和确定创意服务供应商的选择标准，优化自己的创意内容供应链的效率；

目前主流的创意服务供应商的采购决策方式是一个复杂的命题考试，以此来考察服务商思考的深度和整体性，这种考核方式，很可能忽略了今天的营销环境和策略中，对于服务商在反应速度、紧急情况下的服务能力带宽弹性、和高产前提下的创意命中率等关键指标。

其次，过去品牌选择营销服务合作伙伴的关键信息，主要是团队核心人员的简历和过去的成功案例，今天在效率越来越重要的趋势下，考察营销合作伙伴对于数据技术、IT 技术、信息自动化能方面的能力也变得意义重大。

同时，营销服务行业的收费模式会越来越倾向于按照实际时间成本来收费，因为在给定月费服务制下，服务方会有尽量减少服务时间的利益冲突。短期内甲方会觉得谈成固定的月费或设定服务费上限风险更低，然而实际上这却可能冒了更大的服务时间投入不足的风险。

2、CMO 应该更加明智的选择创新项目的方向和边界范围，特别是在企业销售压力大、影响因素复杂的情况下。

营销工作的核心特点就是不断创新。上一年行之有效的打法，下一年继续保持不变，其实际效果和企业内部的主观评价都会下降。所以，对 CMO 来说，与其被动的只根据企业最终的销售额变化来让自己的工作被评价，不如更加积极的提出对于企业品牌和营销能力建设有中长期价值的年度创新项目，用年度的项目来提升企业营销工作的系统性和有效性，用更频繁的创意战役来提升刷屏级产出的概率，用对消费者数据的不断深入掌握和理解来推动 CEO 带领整个组织不断转变为“以用户为中心”的文化和组织创新习惯。

这种 CMO 的工作方式，比过去只需要一年做好几个大项目、维系好几个大媒体合作的方式会节奏更快，要求更高，但是回报和业绩也会更显著。

当然，最理想的状态是 CMO 能够在组织内明确进化成 CGO，对企业销售增长相关的更多的问题可以产生直接的管理影响力，这才是 CMO 价值问题的最终解决之道。

营销服务行业自身的焦虑

在数据帝国时代，其实最焦虑也最应该焦虑的是整个营销服务行业。

营销服务行业向来是一个对新兴概念快速追逐的行业，所以外行人看起来会觉得公司生态琳琅满目、欣欣向荣。但是从商业模式的本质上说，营销服务行业的公司可以只分成两类：

一类是站在客户立场上，给客户提供专业服务或产品、收取服务费用或产品使用费用的公司，这类公司的主要收入来源是客户；还有一类，实际上是和媒体广告资源站的更近，给客户提供各种媒介采购服务，但是主要依靠媒介价差和媒体返点的贸易型公司，这类公司的主要收入实际上是从媒体端来的。

站在数据帝国的角度来看，挣自身媒介销售价差的公司，早期为数据帝国开疆辟土的价值，已经随着客户数字营销行为的普及越来越少，如果能够去中介化，这部分的利润可以直接让给客户或者到自己的口袋里，自然是更好的。即便从供应链金融的角度来看，媒介采购公司给客户提供了垫款，但是随着平台对客户数据的掌握越来越多，以及平台本身金融业务的不断发展，可能到最后供应链金融的价值也会变得不大。

对于服务和产品型公司，面临的挑战并非直接来自于帝国，而是来自于时代的高速变化和自身的封闭保守。

首先，是行业过去的专业性光环在一一破灭，从定位理论到品牌 360 管理，在数据帝国崛起、自媒体碎片化的环境中，过去的经典理论都在变得千疮百孔，既缺少现象解释力和行动指导意义，也缺少令人信服的成功案例。

其次，是工业化时代的营销服务的精细化分工方式：品牌策略 - 公关 - 创意 - 线上互动 - 线下活动 - 电商运营 - CRM - 广告投放，在今天反而变成了自身效率低下、协同困难的桎梏。再加上营销行业的资深从业者，对于数据技术、软件技术的隔阂和抵触，使得如何利用数据和技术，整体上提升客户体验和提升自身的效率的创新实践，在这个行业中进展缓慢。

时趣作为一家从诞生之日起，就融合了创意 + 技术的 “左右脑结合”的基因的公司，一直在探索新时代的营销专业服务公司，应该如何进化和创新。以年为时间单位，系统性的分析整体营销的变化趋势，是我们的一个方法论。回顾我们以年度观察的形式分享出来的观点：《2013：让社会化继续改变商业》、《2014：漏斗将死，波纹方兴》、《2015：连接管理时代的到来》、《2016：最重要的媒体是人》、《2017：波纹理论 2.0 / 流量结构性变革下的新营销》，我们一方面在实践的前沿，亲身经历了移动社交媒体的爆炸式增长和营销方式的不断变革，另一方面，我们的观点也在不断深入和持续调整。

在第一阶段（2013-2014），我们率先以 「波纹」 的隐喻来重构时趣提供的营销服务的目标、内容和衡量标准；在第二阶段（2015-2016），我们在技术如何促进波纹形成方面，在相关营销技术领域做了大量的探索：大数据分析、Social CRM、RTB 广告等等，形成了自身的技术积累；在第三阶段（2017-），我们意识到以技术能力作为基础设施，和最优秀和新锐的创意能力做深度的结合，才是给客户创造最完整价值的方法。

从 2017 年开始，时趣正在逐步进化成一个平台型的组织：以时趣积累的品牌影响力、趋势洞察力、业务模式创新能力、营销技术能力和业务管理能力为平台底层，吸引、帮助这个时代里最优秀的营销领军人才组建和经营自主创新的业务单元，以平台 + 团队的模式共同服务客户，使平台的规模效应和团队的创新创造力能够最有效的转化成对客户的价值。这是时趣下一阶段的努力目标，也是我们在这个数据帝国时代对品牌、客户和行业自身焦虑的回答和探索。

作者介绍：现任时趣互动 Social Touch 创始人兼首席执行官，一直致力于不断探索与推动数字营销行业的发展并持续提出创新的、引领行业的营销理论。