谷歌是如何成功整合创业公司的？

谷歌的独特文化总是很看重敢于冒险的人。例如，《连线》杂志的史蒂芬·莱维(Steven Levy)就报道过这样一件轶事：谷歌产品副经理卫斯理·陈(Wesley Chan)曾经提交了一款工具栏弹窗拦截器，但却被创始人否决了。但他并未放弃，而是偷偷潜入佩奇的办公室，把这款软件安装到他的电脑中。当佩奇发现浏览速度变快时，卫斯理·陈便将此事告诉了他，说这个项目是用20%的工作时间开发的。佩奇非但没有解雇他，反而批准了这个项目。

尼尔·莫汉(Neal Mohan)在谷歌2007年斥资31亿美元收购DoubleClick时发挥了重要作用，他透露，这家搜索巨头在吸纳这种A型特质的人时，有一种独特的方法。“当我们加盟时，显然应该将DoubleClick编入比我们大得多的AdSense部门。”他说，“然而，他们却让我同时负责两个部门。这说明他们对我非常信任：刚刚收购了一个外部团队，就让他们负责最重要的业务。这也彰显出谷歌的行事风格：用人不疑，疑人不用。”

谷歌对创业者的信任还体现在另一个方面：让被收购的创业者制定今后的收购计划。莫汉就参与了谷歌的多项收购，包括Invite Media、AdMob、AdMeld，以及最近的Wildfire。Keyhole的麦克伦敦也有着类似的经历，他也曾参与过多起收购，包括地图、计算机视觉和相机空间等多个领域。一位不肯透露姓名的谷歌高管也指出了此举对公司领导架构的影响。“通过常规招聘渠道加盟谷歌的人远多于通过并购加盟的人。但如果看看高级管理层的构成，在有能力决定产品和公司发展方向的人中，通过并购加盟的创业者却拥有极高的话语权。”他说。

持续发展

负责接待我的谷歌公关部员工凯特琳(Katelin)带着我在园区内参观时，恰好碰到员工们骑着色彩鲜艳的自行车经过，路边还摆放着一些刚刚从一年一度的“火人节”上带回的雕塑。在餐厅排队时，我听到三三两两聚在一起的员工说着德语和汉语。还有两个员工在打台球，他们说的是印地语，另外还有一个人躺在沙发上打盹。谷歌源自斯坦福大学的博士项目，而该公司的山景城总部给人的感觉也像是一所充满国际气息的大学，而不是商界大鳄。

虽然是工程师出身，但谷歌的创始人却很像文科院校的校长，鼓励员工自由追求自己的兴趣。发展初期，员工可以随意移动自己的办公桌，就连新上任的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的办公室也有可能突然多出一个不速之客。为了更好地观察公司其他地方，他们甚至可以砸掉办公室的墙。这种自由自在的氛围帮助谷歌挽留了人才，即使是当并购没有达到预期时，依旧如此。

与早期随意移动办公桌的规则相同，谷歌至今仍然保留着这种“灵活机动”的文化。“谷歌有很多轮值项目，可以让产品经理轮换着参与不同的工作。即使是高管也会轮流肩负不同的职责。”IVP的达什说，“由于谷歌诞生于Web 1.0时期，因此并未建立僵化的体质，谷歌员工的工作很多都不固定。”相比而言，微软的“员工排序”制度则要求每个部门都必须将员工按照表现分为三六九等，这会导致高管不愿与最有才华的开发者共事。

谷歌2011年6月收购了社交分析创业公司PostRank，艾亚·格里格里克(Illya Grigorik)以该公司CTO兼联合创始人的身份加盟谷歌。但他发现，谷歌当时已经有一支完善的团队在处理同样的问题。“大家早就习惯了随时调往不同岗位，所以从事其他项目也没有什么丢人的。”他解释道。格里格里克最终加盟了Chrome团队，从事一个提升浏览器速度的项目。“在很多公司，频繁调动通常不是好事，但这里却鼓励这种行为，直到你找到自己真正热爱的事业。”