那个20年前就给自己开出6亿美元年薪的大人物，走了

文/华商韬略 毕亚军

全世界第一个把软件公司做到10亿美元年营收；20年收购200多家科技公司；20年前，就给自己开出6亿多美元的天价年薪；

与老布什总统联合成立全球性慈善基金；美国四大职业联盟历史上，第一个全资拥有职业球队的华人老板……

当地时间10月21日，缔造了这一切的王嘉廉在美国逝世，享年74岁。有人在纪念中称他为：一个伟大的人。

【1】

今年7月，路透社消息称：

刚刚兵败千亿美元收购高通公司的华裔企业家陈福阳，又让博通公司以190亿美元发起了对商业软件公司CA（Computer Associates，中文名：冠群）的收购。

博通的收购理由包括，CA拥有全球领先的客户结构，每年产生百亿美元级别的现金流，正在云端展现出光明前景……而对陈福阳来说，CA或许还有另外一个意义。

20多年前，正是CA的王嘉廉开创了美国科技业的整合大潮。而且，王嘉廉不但比陈福阳更雄心勃勃，也和陈福阳一样在美国人眼中有着特殊的身份：中国人。

牛顿说，“我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩上。”对陈福阳们来说——

王嘉廉就是那个巨人。

1944年生于上海的王嘉廉，8岁随父母从台湾移民美国。这让他常开玩笑说，自己无法当美国总统，因为不是在美国本土出生。

王嘉廉的父亲王健是那个年代极其稀少的高材生，他从东吴大学（现苏州大学）毕业后又在哈佛大学获国际法硕士学位，回国出任过上海震旦女大校长和最高法院法官。

但王嘉廉在学业上却乏善可陈，他毕业于普通大学——纽约皇后学院，成绩常常是C，但这并非因为他不爱学习或者不够聪明。

刚到美国时，王家的生活相当艰辛，从中学开始，王嘉廉就要在上学的同时兼做邮递员、餐馆侍应生、货车装卸工、收银员等等工作，经常连32美分一顿的午饭都吃不上。

更重要的是，他讨厌传统教育，尤其是强制灌输的教育方法。他说：“背诵答案并不重要，重要的是如何得到那个答案。也就是过程比结果更重要。”

不喜欢背诵答案的王嘉廉，花更多心思到寻找答案之上。“我通过做事来学习，而且，我如果着手去做这件事情，它就会成为我生命中的一部分，我会努力去做并钻研它。”

王嘉廉说：“生活的内容远远超过课本。是的，我成绩不好，但这些工作让我看到了生活是什么样子，懂得如何去生活与工作，这比成绩好更重要。”

这也让王嘉廉与那些来自麻省、斯坦福的硅谷大腕有很大的不同，他不是为了远大理想而踏上创业道路的，赚更多钱去改善生活，才是他年轻时的原动力。

告别皇后学院时，王嘉廉看到《纽约时报》整整两页半都在招聘电脑程序员，认为这个行业会大有前途，进入哥伦比亚大学电子研究实验室，边工作，边学程序开发。

再之后，他进入一家电脑公司工作，并在不久后发现了可以赚更多钱的机会：瑞士CA软件公司希望在美国寻找一家销售代理商。王嘉廉认为自己可以做好这件事。

他没有本钱，但几个夜不能寐之后，就想出了妙招：透支信用卡。

当时，他的信用额度是400美元，就用这400美元，1976年，王嘉廉和3个合伙人在纽约时代广场旁一个20平米的房间里成立了CA国际公司。

两个伙伴做产品开发，王嘉廉负责销售。“我们都把信用卡拿出来透支，这张卡快要到期时就再申请一张新卡，用新卡还掉旧卡，然后再从旧卡继续透支。”

王嘉廉还特意找了一个特别的房东，以业余时间帮他打工冲抵公司房租。因为这样的经历，后来有人问王嘉廉，你与比尔·盖茨有什么不同时，他回答说：

“我知道什么是饥饿的滋味，而比尔没有。”

在王嘉廉看来，不知道饥饿的滋味是种损失。“这会让你不知道不安与失败到底是什么感觉，也认识不到什么是真正的生意。”

因此，他总是对拿着大把风险投资的创业者抱有警惕：“你的钱来得有多轻松，你的赚钱能力，就可能有多弱。”

【2】

饥饿的滋味，让王嘉廉非常注重实效，并因此改变了软件业的潮水方向。

当时，软件业普遍强调我有什么技术，而不是客户更需要什么，如何更好地满足客户需求？务实的王嘉廉把目光聚焦到客户需求上，提出了“技术必须服务于商业”的理念。

他说：“电脑界最大的弊端就是仅靠技术为驱动力，但科技人员却从不聆听客户的需求。如果有人愿意听取客户的意见，必定有很大的发展机会！”

务实的策略，带着饥饿感的加倍努力，再加上美国计算机产业的蓬勃，让王嘉廉几年间，就把美国发展成了CA最大的市场。

有此基础后，王嘉廉开始盘算如何壮大规模，摆脱代理商角色，自己主导公司命运。

而且，他看到了机会：商业软件需求与日俱增，有广阔前景，而软件业还没有真正的大公司。他决定自己做出一个大公司来——

独立开发新产品力量不足，市场上几乎每天都有软件公司诞生，但大多有产品无市场，如果能将他们整合起来赋予市场活力，就有望建立一家独领风骚的巨头企业。

认准此道后，王嘉廉快速前进。

但他面临两个重大挑战：一是，资金有限；二是，没有专业的人去处理整合中必不可少的各种专业事务，尤其金融和法律。

钱是人找来的，有人就会有钱，王嘉廉决定先找人。他刚好有个现成优势：

跟随父亲学了法律的哥哥托尼（Tony），已是曼哈顿一著名律师事务所的合伙人。托尼对软件业毫无兴趣，但王嘉廉决定说服他。

“我一点也不懂股市和并购，你到我们公司来吧，干上两三年，你可以获得许多股票，到时你也可以退休。”在王嘉廉的执着下，1979年，托尼从律所辞职出任了CA总裁。

兄弟二人的首个目标是，把瑞士CA公司买下来。1980年4月，他们以280万美元完成了目标，从CA代理商成为了CA主人。

1981年12月，他们再进一步——将CA上市，一次性筹资1200万美元。

打好这个大底后，CA开始沿着王嘉廉早就胸有成竹的整合之路迅猛进击。

上市的第二年，CA就收购了比自己还大，在IBM MVS大型机操作系统方面有强大产品线的Capex公司，之后直至王嘉廉退休，其快速的并购扩张便再也没有停止过。

他挥舞着CA不断升值的股票四处出击，通过换股的方式获得一家又一家公司的控制权。美国媒体因此评价说，在信息科技时代，没有人比王嘉廉更懂得如何使公司迅速成长。

1989年，全世界第一个年营收10亿美元的独立软件厂商诞生了，它就是CA。王嘉廉也一举成为全球软件业的巅峰人物，比尔·盖茨都只能仰慕其不可思议的发展速度。

当时，微软才上市3年，还在努力推销刚刚发明出的Word for Windows。

但这只是更大更快的开始。

1989年并购Cullient，1991年并购Online，1992年是Pansophic和Nantacket，1994年并购ASK集团，1996年并购Legent……

1999年，王嘉廉决定收购全球第八大软件独立商Platinum，其高级主管一开始对CA怀有敌意，发誓情愿破产清债也不愿被购买，甚至还拒绝为王嘉廉派去的谈判代表开门。

但王嘉廉看准其经营管理不善，陷入财务困境的痛处，强势挺进，最终让其接受了35亿美元的收购交易，Platinum也一改敌对态度，公开赞扬王嘉廉“做了十分出色的工作”。

2000年情人节当天，CA又以40亿美元收购了华尔街著名的“Sterling”。

至此，不到20年里，王嘉廉已并购200多家软件科技公司，平均下来，每个月都吞掉一个同行。中间有挫折，但绝无停顿。

以至于那一时期的软件业界都谈王嘉廉色变：只要是他想要的，就没有得不到的。

一系列凌厉的动作和势不可挡的姿态，再加上王嘉廉的华裔身份，也让他成为备受美国政经界关注的人物，朝野上下，都有他的影响和威力弥漫。

1999年，既是大股东，同时也是CEO的王嘉廉，还以6.65亿美元的年薪，成为全球收入最高的CEO。将近20年过去，这依然是全球华人CEO的最高薪酬纪录。

为何要如此凶猛？王嘉廉却说得很温和：“这些举动均与野心无关，而是生存的必要条件。假使我们仅仅维持稳定成长的话，我们很快就会被淘汰，或被其他公司吃掉。”

【3】

在引领CA的20多年里，王嘉廉既是攻城掠地的先锋，更是企业整并的高手。善于将并购来的公司整合出更大竞争力，也是他不断将CA推到新境界的关键。

“窍门在于改造这些软件，使之与我们已有的配比，如果你仅仅是买一大堆软件，你就成了软件超市了，我们所做的是综合不同软件的长处，使其发挥更大效用。”王嘉廉说。

推动整合的另一边，王嘉廉一直在让CA求新求变。他说：“如果我们不改变，不追赶，很快就会被淘汰。所以CA必须紧跟最新动向，确保我们能够持续地替客户展望未来。”

王嘉廉要的未来，并不是高精尖的技术和概念，而是更有实效的产品。

他经常提醒属下：“我们的工作是使用技术来创造有价值的应用软件，而不是摆弄技术本身。企业一旦忘记自己所要达到的目标，不但会损失金钱，而且可能会失掉整个战场。”

CA以经营商业应用程序为主，和微软走的路线完全不同，其服务对象几乎全是大型计算机系统，其所有购并都可归于三类：数据库、系统软件和应用软件。

早在1985年，CA就推出了CA-Unicenter这一集成化、跨平台的企业系统管理软件。后来，Unicenter TNG成了世界上屈指可数的销售额超过10亿美元的单项软件产品。

但这并不意味着王嘉廉不重视创新。早在20年前，他就将CA基于神经元技术的Jasmine电子商务平台，发展成了电子商务领域最具特色和代表性的应用软件产品。不仅能提供各种电子商务应用的全面解决方案，也为电子商务带来了智能化的革命。

为了不被淘汰，王嘉廉要求自己和CA人：“不要相信公关公司的人对你说‘你有多么多么的成功’等这一类话，你必须永远有一种饥饿感和危机感，必须永远进取。”

王嘉廉最讨厌也最怕官僚主义和不温不火的做法，将其视为腐蚀人心、摧毁企业的罪魁祸首。CA也一直在努力防止这些发生，在持续扩张中保持着相当扁平的沟通结构。

每年四月，CA都有一次“大地震”——组织人事的变动。你今年在某一部门工作，明年就会被调到另一个部门工作，今年在这个国家任职，明年就会被换到另一个国家。

能够高效无碍地推动好这些大跨度变革，得益于王嘉廉始终奉行的小公司文化。

他说：“不要因CA的规模而以大公司自居，我从来没说过要做最大的软件公司，我一直要的都是高效的公司，无论多大，我们在思想上都把自己当作一家小公司。”

关于此，王嘉廉还有一句名言：“如果有人问你，你将来的规划和远见是什么？你就回答：‘我正设法使自己活到下个星期。’”

【4】

强势、彪悍、霸道，而不是中国人惯有的中庸，甚至逆来顺受、委曲求全，是王嘉廉在华尔街和美国科技界曾经深入人心的标签。这让他在相当长的时间内都不怎么受欢迎。

CA曾因解雇很多跟不上步伐的职员惹上不少官司，备受业界乃至社会争议，但追求高效的王嘉廉绝不妥协，并在访问中向全美国撂下狠话：“我这条龙只能有一个头。”

那个头，毫无疑问，就是他自己。

包括对客户，也都态度强硬。如果你不是不折不扣地执行合同，就会面临被送上法庭的危险。1993年的一份调查中，CA还曾被评为业内最令人愤怒的供应商。

第二年再调查，80%的调查对象认为：他们毫无改变。

应接不暇的官司和诉讼，有时是被告，有时是原告，虽然胜多负少，但官司不断还是给公司带来了不小的负面影响，以至于对手们都说，诉讼大概是CA最重要的市场手段。

美国《商业周刊》在其第1000期特刊中将王嘉廉列入全球最具潜力25位企业领袖的名单，并选为封面人物，但封面文章的标题却是——《软件界的愣小子王嘉廉，他自己爬上了顶峰，现在要求你的尊重》。

“中国人”的身份，也给王嘉廉带来一些现实的干扰。1998年，他决定以90亿美金收购美国计算机科学公司（CSC），《华盛顿邮报》等却宣称他是“帮助中国企业发展软件业”，美国不能让同中央情报局等有业务往来的CSC被CA收购。最终，案子只能放弃。

王嘉廉在公司管理上也相当强势，但却身段柔软很多，是恩威并济的典型。

他一直深信：众人的力量胜过自己。杀伐决断的强势管理，高效且目标一致的团队，也是他又好又快扩张的关键。

他团结一切可以团结的人，也毫无顾忌地解雇“异己”；他会因业务上的差错大声训斥员工，也会转身对员工说：欢迎你参加我们隔壁的圣诞晚会。

他十分讨厌抽烟，曾因看到员工在会场外抽烟，气得冲出门外一把抓住了对方的衣领……但每年年会，和几万名员工聚在一起时，他又温情似水。

他将接触到的员工名字一一输入自己的电子词簿，要求员工直呼其名“Charles”（他的英文名），他推动人人平等，但也强调：

“Don’t pass bad apple.”（不好的，不要丢给别人）。

王嘉廉的强势管理，首先是对自己狠。

1982年，王嘉廉问询CA刚刚并购的一家公司，最少要用多少人，最快要多少时间才能迅速编制某个新软件，对方回答，需要9个程序员、6个月时间。得到答案后一声不吭的他，苦战一个通宵，就拿出了虽然粗糙但是能用的软件。

此后，每当有人试图就工作效率和目标与王嘉廉讨价还价，这个故事就会被反复提及。

王嘉廉说话办事都是直来直去，对人对事都是爱憎分明，工作上始终就事论事，而且直击根本。这让他治下的CA没有等级观念，追求高效而不拘于形式。

他让每个部门都有自主权，并且可以直通最高主管，而无需去一层一层地写报告。他鼓励独立思考，而不是人云亦云。

CA因此有声嘶力竭地争论，毫无忌惮地交换意见，王嘉廉的话不会被奉为圣旨。而且，他还经常告诫员工：

“如果我们两个的意见总是一致，肯定有一个人是多余的，而那个人不是我。”