瑞幸新CEO是来灭火还是“收尸”的？

作者：程 怡 编辑：江 岳

瑞幸，这家被浑水创始人判断“价值为零”的企业，在被调查的规定流程上前进着。

自救也在同时进行。

5月12日晚间，瑞幸咖啡发布公告表示，董事会评估后，终止钱治亚和刘剑的CEO和COO职位。同时，瑞幸咖啡联合创始人郭谨一担任代理CEO。

郭谨一曾任瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁和监事。自2017年10月起负责产品和供应链业务，2018年6月起出任瑞幸咖啡董事。

新任CEO的角色很重要。他的能力将很大程度决定瑞幸的命运。结果不同，他留在商业史的身份也不同：要么，是力挽狂澜再次实现从0到1的救火队长；要么，是为瑞幸善后的清盘工作主持者。

从不甚知名的联合创始人到企业接手者，毫无疑问，他承接的是中国商界历史上少有的困难工作。他也成了因意外事件降临，被扶上商业史进程中的人。

【破】

郭谨一想要带领瑞幸走出困境，必须清理掉沉疴痼疾。

图：郭谨一

用速度换取规模，以此争取利润的思维是最先需要被清除的。

跑得够快就能将对手甩在身后是创业者们经常采用的说辞，他们将此称之为“用时间换发展空间”的策略。

他们会向外界如此描述：即将进入的市场会有大多规模，以后会有怎样的增速，占据市场多少份额，最终能换来多少利润等等——阐述的次数多了，他们便会更加笃定地选择速度，而非效率。

贾跃亭将其形容为“蒙眼狂奔”，是非常精准的形容词。这类企业如果不在时间中争取空间，便什么也看不见了。

最危险的是，沉迷于概念的创业者，经常忘记去思考，业务从零突破的逻辑究竟是什么？未来还有哪些不确定性？市场环境在如何变化？在不占先发优势的领域，它靠速度能够换来什么？

换而言之，这是用战术上的迅速来掩盖战略上的“懒惰”。

瑞幸便是典型。一家用229天达到独角兽级别的企业，过去两年间开设4500家门店。但它始终没有弄清楚，规模效应并非新消费的核心。

新消费是要创造符合时代发展的新产品，个性和文化是其核心。瑞幸整齐划一、没有美感可言的服务模式，显然不是新消费的未来。

瑞幸只是在照搬它的同门兄弟——神州租车的发展轨迹，通过提供更低价、便捷的服务，占领市场。

然而两者终究是不同的。

租车是强调线上线下协同的业务，两端合力，能降低用户使用成本，提升服务效率。而咖啡不是，线上不是这门生意的必需品。一家没有外送业务的街边小店也可以把咖啡销售出去，只要它产品过硬。

可以说，以咖啡为入口建立用户数据的“数据咖啡”生意，是瑞幸的创业者和投资人提出的一项美好概念。

它是“我认为未来会是这样”的唯心选择，而非理性思考。对咖啡生意的核心定义不清晰，对边界定义不清楚，概念的核心诉求，只是让投资人为此买单，继而去说服资本市场。

这显然与最近几年好产品层出的饮品江湖主流玩法不符。正常的新品牌们，都在忙着提供创意产品而非创意概念。

好在，瑞幸的虚假繁荣，终究被戳穿。

【立】

郭谨一或许可以学习美的集团的方洪波，一位同样在企业失速边缘临危受命，继而逆转局势的继任者。

图：方洪波

几乎所有美的人都不会忘记2010年10月29日，它是美的进入“千亿俱乐部”的历史时刻。

在那场从胜利走向更大胜利的誓师会现场，68岁的何享健提出“再造一个美的”的新五年计划——到2015年实现销售收入2000亿元，力争进入世界500强。

胜利的喜悦，以及对新目标的憧憬，强烈刺激了高层对销售规模的追求。彼时，何享健请高管吃饭，未能跻身最高增长速度行列的业务负责人们如坐针毡。有些人即便获得了60%的增长，也自觉颜面无光。

销售速度的高速增长帮助美的的产品做到了规模第一，但在产品单价、盈利水平上，甚至还不如排名二、三的品牌。即使其销售额首次突破千亿时亦如此，当年美的电器毛利率为16.69%，格力则达到22.31%。

美的买地、建厂房、扩大产能，先做大规模，再依靠对产业链上下游垂直整合降低成本，进而拓展市场份额，无往不利的“成功模式”，在2012年遭遇了增长瓶颈。

掌舵者交接班的2012年，美的集团营收1026.51亿元，同比下降近27%，营收金额比2011年骤减了300亿。

新任掌舵者方洪波主导美的的新变革，从强调“规模、规模、规模”，变为强调“产品、产品、产品”。方洪波提出清理业务，聚焦白电产业。白电以外的行业全都不做，坚决退出。美的的产品要加强“品质能力、结构能力、创新能力”。

美的大而不强、多而不精的产品策略被改变，这家在规模魔咒下失速的企业，也被拉回正轨。

到2016年时，美的集团营收达到1600亿，实现了从2012年以来的9%年均增长。经营性现金流从2012年的81亿，增长到267亿。

美的有了新故事。

【谜】

郭谨一会是“方洪波”吗？

这位临危受命的继任者与“神州系”颇有渊源。2011年，在交通部的出租汽车管理处工作的郭谨一结识了陆正耀。2016年，郭谨一加入神州租车，担任神州租车董事长助理，也就是陆正耀的助理。

媒体报道中，郭谨一因喜欢咖啡，对咖啡文化也颇为了解，与同在神州租车工作的钱治亚一拍即合，加上时任神州优车的CMO杨飞，共同构成了瑞幸咖啡的核心创始团队。

在瑞幸创业初期，郭谨一与钱治亚、杨飞均频繁在媒体上露面、接受采访。在朋友圈公开指责星巴克“与物业签署排他性租赁协议，让供应商二选一”。

随后，他在5月16日深夜晒出法院受理案件通知书，通知书显示，瑞幸咖啡诉星巴克咖啡、星巴克企业管理(中国)有限公司垄断纠纷一案，已在法院正式立案。

在瑞幸将自己定位成星巴克的竞争者时，郭谨一是冲在最前线的联合创始人。如今，他成为瑞幸财务造假事假的善后者，也是创始团队暂时的幸存者。

不破则不立。但郭谨一的难题在于，他需要对抗的是惯性。

惯性是阻挡创业者改变的强力阻力，惯性会将人拉回到自己所熟悉的区域。熟悉神州风格的郭谨一能够带领瑞幸走出危局吗？过往经历，成为外界质疑他的根本原因。

当然，也存在另外一种可能。

他或许并不是以继任者的身份被挑选出来的，只是一位善后者，一位可以让瑞幸更“体面”死去的人。