谷歌是如何成功整合创业公司的？

我们可以将谷歌整合创业公司的方式，视为其自身基础架构理念的延伸。当该公司自主建设第一个数据中心时，便决定放弃购买惠普、思科等公司的高端设备。他们不愿出高价将服务器故障率从10%降低到4%，反而是将这种故障作为系统的一项功能来看待，并以此为核心展开研发。得益于此，谷歌成功建设了多个在竞争中脱颖而出的数据中心。

失败案例

当然，在被谷歌收购后，YouTube、Invite Media和AdMeld等公司的创始人都选择离职。谷歌也曾经通过并购网罗了埃文·威廉姆斯(Evan Williams)和比兹·斯通(Biz Stone)，但他们二人也都选择了离职，并共同创办了Twitter。虽然有过很多成功经验，但失败仍然在所难免。例如，当Dodgeball 2005年被谷歌收购后，并未获得足够的资源和支持，于是，其创始人丹尼斯·克罗利(Dennis Crowley)和亚历克斯·莱纳特(Alex Rainert)于2007年离职，并最终用同样的理念创办了Foursquare。

“之所以错过了那个机会，是因为他们所处的地方不对。”麦克伦敦说，“他们没有在旧金山，没有与地理定位团队充分融合，而是在纽约工作。他们的规模很小，没有获得足够的支持。要跨越整个美国来展开工作非常困难。虽然我们跨区域工作的能力超过任何企业，但仍然存在障碍，导致我们错失良机。”

这个错误的代价十分高昂，谷歌至今仍在通过收购Zagat和Frommers等公司在地理定位领域追赶对手。与此同时，Foursquare却从谷歌挖走了不少员工。

在兴旺繁荣的社交网络领域，谷歌似乎仍然落后。Wave和Buzz等产品未能取悦用户，还遭到了媒体痛批。“从一开始，谷歌的使命就是组织全球信息。”麦克伦敦说，“但问题在于，以这个理由来看，你做什么业务似乎都有道理。”

当创始人佩奇2011年出任CEO时，显然也意识到这一问题。他新官上任的“第一把火”就是重组公司，以便专注于产品部门。他没有沿用传统的企业架构，放弃了财务、法务、营销和基础设施这样的划分方式，而是将公司重组成7大产品部门：移动、社交、Chrome、YouTube、广告、搜索和地理商务。

“我认为谷歌的战线拉得太长，摊得太薄。”麦克伦敦说，“所以，拉里通过‘多攒木料，少造箭’的战略加强了专注度，简化了产品线。”

在重新确定目标的同时，佩奇还大胆压缩业务，关闭了新收购的Aardvark和Slide等社交项目。在这种情况下，谷歌似乎不再像以前那样包容，不愿再为创业者提供以往那种自由自在的氛围。“谷歌不再关心惊世骇俗的创意，”网络杂志Slate撰稿人法哈德·曼约奥(Farhad Manjoo)说，“他们只想把生意做好。”